Jak zarządzać zespołem patchworkowym

  • Tak jak praca między podejściem Agile i oldschoolowym waterfall, umiejętność zarządzania zespołami patchworkowymi jest kluczowa w dzisiejszym biznesie IT.
  • Poruszanie się po patchworkowych strukturach stwarza wyjątkową okazję, aby skierować biznes w stronę perspektywy net positive. Analiza modelu Dilts pozwala dokładnie ocenić każde partnerstwo, jednocześnie pracując nad realizacją 17. celu zrównoważonego rozwoju.
  • Aby stworzyć odnoszący sukcesy zespół patchworkowy, należy spełnić kilka wymagań. Jest wiele narzędzi, które pomagają osiągnąć cel, ale najważniejszym z nich jest elastyczny sposób myślenia.
[tagssingle]

Był 1718 rok, kiedy jeden z pierwszych patchworków znalazł się na angielskim dworze króla Jerzego I Hanowerskiego. Zachwycony dziełem król postanowił wybrać się do warsztatu jego autora i poznać sekret tworzenia idealnych kompozycji. Gdy w otoczeniu świty przybył do skromnego zakładu rzemieślnika, zastał mistrza w skupieniu pochylającego się nad stertą materiałowych ścinków. Zdumiony skromnością warsztatu, za pośrednictwem tłumaczy spytał:

– Mistrzu, jaki jest przepis na idealny patchwork?

Zdziwiony obecnością pośredników rzemieślnik podniósł wzrok na swojego władcę i odpowiedział… jaszcze do tego wrócimy! Jak wycieczka Jerzego I ma się do zarządzania zespołami w branży IT? Pozwólcie, że Wam opowiem.

Co to jest ten patchwork?

Mozaika wykonana z kolorowych skrawków – w przełożeniu na język branżowy  oznacza w zasadzie, że każdy zespół składa się z przedstawicieli wszystkich stron umowy. W sumie tworzą samowystarczalny zespół specjalistów zdolnych do realizacji projektu.

… a czym nie jest patchwork? 

Patchworkiem nie jest zespół, w którym mamy do czynienia z sytuacją idealną, gdy po stronie klienta jako partnera mamy omnipotentnego Product Ownera, odpowiedzialnego za całość współpracy w każdym aspekcie.

Zespoły patchworkowe w praktyce

Zaczerpniętym z praktyki przykładem działającego patchworku jest pracujący dla klienta z branży telekomunikacyjnej wielonardowościowy team, w skład którego ze strony Cybercom wchodzi 120 osób.

Celem wszystkich pracowników patchworkowego zespołu jest produkt klienta, a praca tak synergiczna, że trudno odróżnić kto jest z której organizacji.

Dlaczego zespoły patchworkowe są i będą?

Coraz częściej dochodzi do tworzenia się wirtualnych organizacji. Patchworkowe zespoły pracujące na jeden cel mogą być traktowane jako osobna firma, przed którą można stawiać cele.

W polskich warunkach sytuacje idealne, wspomniane w slajdzie 4, zdarzają się rzadko. Cieszący się pełnym zaufaniem i posiadający wszelkie uprawnienia do samodzielnego i kompleksowego zarządzania projektem Product Owner to w naszych realiach unikat.
Złożenie całej odpowiedzialności za realizację na barki jednej osoby wymaga zaufania.

Typowe wyzwania patchworku

Wnioski dotyczące organizacyjnego dopasowania trzeba zaczerpnąć z odpowiedzi na obszerny zestaw pytań, np.;

Czy my w Cybercom umiemy zbudować taką strukturę zespołu, która odzwierciedli w jaki sposób pracuje organizacja klienta? Czy mamy niezbędną elastyczność?  Według jakich metodyk pracujemy? Da się zarządzić metodyką i przez mechaniczne procesu zarządzić transformacją, ale czy da się zarządzić nastawieniem pracowników? Czy opieramy się o zarządzanie przez cele organizacji? Czy pracujemy na konkretne cele projektowe? Co stoi na końcu naszej współpracy? Czy chodzi tylko o to, żeby jedna strona zarobiła, a druga miała zrobione jak najtaniej?  Czy ta współpraca nas wzmacnia?

5 dysfunkcji do potęgi Ntej 

5 dysfunkcji zespołu w patchworku podniesione jest do potęgi Ntej, gdzie N jest zależne od ilości współpracujących przy projekcie wykonawców.  Dysfunkcje w pracy zespołu patchworkowego wynikają z budowania dualizmu, „my vs. oni”

Co to jest ten Dilts?

Model Diltsa pomoże nam zrozumieć właściwie wszystkich ludzi, którzy nas irytują w życiu. Pozwala na sprawdzenie, w którym miejscu nasze organizacje się spotykają, a w którym różnią – to, że w jednej firmie np. sekretarka robi kawę, a w drugiej wszyscy są ze sobą na Ty, ma niebagatelne znaczenie. Taka precyzyjna diagnoza jest niezmiernie ważna, bo jeśli różnice są zbyt duże, a firmy nie spotykają się choćby na poziomie wartości, to z takimi różnicami nie poradzi sobie nawet najlepszy project management.  Jak to się ma do patchworku?
Zbieżność na poziomie wartości u partnerów jest o tyle ważna, że jeśli firma faktycznie organizuje się wokół tych wartości, to są to również wartości „z korytarza”, czyli takie, którymi kierują się jej pracownicy.

Polska vs. Szwecja, czyli przykład z naszego podwórka

Polacy zdecydowanie bardziej niż Szwedzi potrzebują wiedzieć co się będzie wydarzało w przyszłości. Różni nas także sposób prowadzenia biznesu – dla naszych zamorskich sąsiadów przyjemność czerpana z pracy jest znacznie ważniejsza niż dla Polaków, a struktury w firmach są zdecydowanie mniej hierarchiczne.

Warto zwrócić uwagę na kategorię „masculinity”. Polski biznes jest znacznie bardziej „męski”, zorientowany na bycie najlepszym. Szwedzkie podejście cechuje „kobiecość”, czyli satysfakcja z tworzenia we współpracy oraz negocjacyjne podejście.

Przeczytaj Hofstede Insights’ Analysis

Pomoce naukowe

Jakie pomoce naukowe można wytworzyć dla zespołu patchworkowego?

– zrozumienie, że integracja najlepiej realizuje się przy pracy; tam, gdzie przedstawiciele różnych organizacji mają możliwość „zderzyć się głowami”

– team contract to coś, powinno zostać wytworzone przez zespól, nie nałożone z góry; dobry kontrakt powinien zawierać ustalenia dotyczące akceptowalnych i nieakceptowalnych zachowań (np. czy to jest ok, że podczas planowania sprintu członkowie zespołu nie robią notatek, albo w czasie spotkania są na telefonach) oraz uwzględniać i wyjaśniać różnice organizacyjne (np. kto zarządza urlopami, kto, w jakim zakresie i komu ma prawo udzielać feedbacku)

– dążenie do szybkiej eskalacji pozwala na klarowne określenie map patchworku, czyli zidentyfikowanie wszystkich organizacyjnych struktur realnie uczestniczących w projekcie – a te, jak się okazuje, często są większe niż się pierwotnie zdawało

– czy wszystkie strony patchworku w codziennej pracy ekscytują te same rzeczy?

– wirtualna organizacja pozwala na traktowanie patchworkowego zespołu jako spójnej jednostki i pozwala na wytyczanie mu np. celów rocznych

(Do) przemyślenia

Praca w zespole patchworkowym i zarządzanie takim wymaga dużej elastyczności, zaufania i głowy otwartej na negocjacje w obliczu różnic.  Każda struktura ma swojego przełożonego, którego warto zaangażować w patchworkowy zespół, żeby zapewnić sobie zrozumienie dla wyzwań, ale i możliwości stojących przed taką strukturą.

Wróćmy tu do naszego króla, Jerzego I Hanowerskiego, którego zostawiliśmy zdumionego w zakładzie rzemieślnika tworzącego olśniewającej urody patchworki. Co usłyszał w odpowiedzi na swoje pytanie o przepis na idealny patchwork?

– Nie ma takiego przepisu, królu złoty, bo każdy patchwork wychodzi inaczej.